海爾張瑞敏：海爾人能否適應劇烈的組織變革，能否顛覆自己？
【IT時代網、IT時代周刊】顛覆已經快成流行詞了，但這個詞即是一種自我的標榜，也同時是傳統(tǒng)企業(yè)大佬們心底的隱秘危機。張瑞敏一陣橫刀闊斧，海爾公司裁員近四分之一，從戰(zhàn)略目標到商業(yè)模式，海爾儼然成了一家新公司。但問題是，胖子的肉，最是難減，張瑞敏會成功嗎?或者說，張瑞敏能干掉海爾嗎?
在最近幾年里，中國最知名的企業(yè)家張瑞敏卻在做一件事：顛覆自己，顛覆海爾賴以成功的科層制組織結構。他將海爾拆分成小微聯(lián)合體，海爾則變身為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺，他大規(guī)模地裁減中層管理者——在過去兩年的時間里，海爾的全職員工數(shù)量從8.6萬減少到了6萬，裁減了多達1萬名中層經理。
在張瑞敏的規(guī)劃中，海爾不再追求成為跨國公司，因為笨拙的跨國公司更容易滅亡;海爾要成為能夠靈活適應變化的互聯(lián)網公司，雖然它目前仍然以制造業(yè)作為根本。
說到底，張瑞敏是要干掉公司，讓其通過互聯(lián)網的方式重新組織起來，煥發(fā)出新的生命力。這是一場極具顛覆性的管理變革，即使是那些最激進的美國互聯(lián)網公司也沒能做到。
那么，海爾能夠做到嗎?老冀覺得同樣很難，除非張瑞敏能夠從根本上解決以下幾個問題：
第一個問題：在顛覆過去商業(yè)模式的同時，海爾能夠建立起新的商業(yè)模式嗎?
通過鼓勵公司員工全員創(chuàng)業(yè)，而海爾則提供創(chuàng)業(yè)平臺的方式，海爾將會完全摧毀自己過去的商業(yè)模式——它將不再靠賣硬件賺錢，而是通過投資于創(chuàng)新產品和服務來賺錢。問題是，這種新老交替能夠在同一時間完成嗎?我們雖然在幾年前就看到了海爾的創(chuàng)業(yè)實踐，但是直到目前為止，海爾還沒能孵化出接替現(xiàn)有白電制造業(yè)的新業(yè)務。我們看到比較成熟的一些創(chuàng)業(yè)項目如雷神游戲筆記本、空氣盒子等，仍是基于海爾過去在制造業(yè)方面的優(yōu)勢，仍然無法幫助海爾從制造業(yè)走向服務業(yè)。
第二個問題：海爾人能否適應劇烈的組織變革，能否顛覆自己?
根據張瑞敏的要求，海爾人自由組合成8人以下的小團隊，直接對接外部市場創(chuàng)業(yè)。問題是，創(chuàng)業(yè)從來都只是少數(shù)人的游戲，能夠成功的創(chuàng)業(yè)者寥若星辰。過去習慣于軍事化管理、習慣于服從領導的海爾人，又有多少具備創(chuàng)業(yè)的素質。張瑞敏在接受外媒采訪的時候，也談到因為很多創(chuàng)業(yè)團隊的經營不太成功，最后作為平臺方的海爾只能斷奶，而平臺負責人為了保全這個項目，甚至只能從自己的腰包里掏出幾十萬元。在任何一家大公司當中，沒有創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)頭腦的平庸之輩永遠都占據了大多數(shù)，讓他們出來創(chuàng)業(yè)，不是自尋死路?
第三個問題：海爾是否具備足夠的資源，將一整套組織變革堅持下去?
這個問題恐怕也不是那么容易回答。通過面向市場的小微創(chuàng)業(yè)，海爾內部必然組建海量的創(chuàng)業(yè)團隊，資源缺乏的它們，首先還是需要海爾注入資金、渠道、人力等各種資源。按照張瑞敏的說法，海爾將成為這些創(chuàng)業(yè)項目的股東，問題是海爾是否有足夠的資金和資源，保證這些創(chuàng)業(yè)公司按照海爾畫出來的道路走下去?恐怕很難。大部分的創(chuàng)業(yè)項目都會以失敗告終，這是創(chuàng)業(yè)的客觀規(guī)律，任何人都改變不了。而那些僥幸成功的項目，再走下去其實也沒海爾什么事了——傳統(tǒng)制造企業(yè)出身的海爾，在下一輪融資中很難拿出足夠多的真金白銀，結果往往是好的項目被BAT等資本實力更強、渠道能力也更強的互聯(lián)網公司收割了。
在老冀看來，張瑞敏其實是在從事一項前無古人后無來者的管理變革，他的理念足夠超前，他給海爾規(guī)劃的未來足夠誘人，只是，目前的海爾似乎并不具備足夠強大的管理基礎，大部分海爾人直到現(xiàn)在也并沒有完全接受他那睿智的思想。
老冀至今還記得幾年前去海爾采訪時的情景：那天中午，老冀在海爾人的帶領下去餐廳吃飯，當張敏瑞踱著步走進來的時候，原來笑聲不斷的餐廳頃刻鴉雀無聲。【責任編輯/吳夢雄】
來源：it老記冀勇慶
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